La gestión de personas, un cambio necesario para la evolución de las organizaciones
Revitalizar el papel del jefe como gestor de personas es, según los directores de recursos humanos, una de las transformaciones que tienen que acometer para afrontar una plantilla con relaciones laborales, espacios, resultados y jornadas no sujetas a un contrato al uso.
Contratar, formar y despedir son algunas de las habilidades de las que aún presumen unos pocos directores de recursos humanos. Lo cierto es que, aunque constituye la esencia de la función, queda muy lejos de lo que hoy necesitan las organizaciones para afrontar una nueva forma de trabajar, de ser eficiente, de conseguir resultados y, en definitiva, de sacar varias cabezas de ventaja a la competencia. Algunos responsables de gestión de personas ya se han dado cuenta de que lo de ayer no sirve para atraer y fidelizar a los mejores. Muchos de ellos, junior o senior, no encajan en los modelos de contratación tradicionales. Quieren un trabajo que les permita crecer profesionalmente y disfrutar de su tiempo libre por igual. Freelance, teletrabajadores, profesionales por proyecto, contratados y un colectivo aún por definir empiezan a ser habituales en las organizaciones.
Quién hace qué:
En este nuevo panorama, el papel de los directores de recursos humanos gana peso. De la correcta gestión de esta diversidad depende tanto su futuro como directivos de este departamento, como los resultados de negocio de la empresa. Moisés Arrimadas, vicepresidente de recursos humanos para Iberia de DHLSupply Chain, asegura que más que nunca se necesita «habilidad para crear conciencia de equipo y de proyecto, aunar para aquellos que están en remoto el suficiente nivel de autonomía y la conciencia de que todos trabajamos en el mismo proyecto, mediante comunicación constante, hacer seguimiento a distancia, etcétera. Y aprovechar cualquier ocasión para que los equipos celebren juntos, se conozcan y surjan relaciones que luego faciliten el trabajo».
Lo que describe este directivo, cuya experiencia viene avalada por su trabajo en varias multinacionales al frente del área de personas, forma parte de sus obligaciones y de las de sus homólogos si quieren conservar y demostrar que su labor sí que tiene sentido. El director de recortes y de costes de la crisis no tiene ningún sentido en un contexto que pide a gritos un cambio real. Antonio Fernández Aguado, director de recursos humanos de Famosa, reconoce que el escenario al que se enfrenta es distinto y un motivo de preocupación: «La competencia es más agresiva y heterogénea. En nuestro caso, la internacionalización es prioritaria». En su opinión, un factor determinante va a ser la definición y desarrollo de la calidad directiva: «La figura del jefe se ha transformado como uno de los actores imprescindibles en la gestión. Desde el área de personas seguiremos marcando los criterios de selección y formación, pero son los mandos los encargados de ejecutarlo de forma correcta. Hay que desarrollar ese papel de líder que define a los auténticos ejecutivos». Arrimadas define al mando intermedio como el auténtico actor en recursos humanos: «Tenemos que focalizarnos en él. ¿Quién mejor que él puede gestionar el rendimiento, el potencial, el trabajo en equipo y la compensación por objetivos? Posee la gestión de las personas y el área de recursos humanos debe aceptarlo y prepararlos para ello».
El compromiso:
Quien también apuesta por esta transformación es Pedro Casaño, director de recursos humanos de Mondelez. «Tenemos que generar las capacidades para gestionar una plantilla muy diversa, y ser capaces de transmitir a los manager cómo tienen que hacerlo. Los mandos deben entender que cuentan con un colectivo de personas distinto. La flexibilidad laboral que exigimos y nos exigen se traduce en nuevas formas de contratación por proyecto y de trabajar. Por ejemplo, nosotros hemos apostado por la movilidad internacional a corto plazo sin abandonar la nómina del país. No podemos permitirnos contratar recursos adicionales».
Para Vicente González, director de recursos humanos para el Sur de Europa de Arrow ECS, esta dispersión y la variedad de modelos de contratación presenta un gran desafío: implicar a la gente. «Resulta crucial el uso de las nuevas tecnologías. Tenemos que comprometer a la gente vía email o a través de videoconferencia. También hay que fomentar las relaciones entre departamentos y con toda la organización. Ser responsable de área, tener cierto grado de autonomía y utilizar los medios disponibles para conseguir tus objetivos marcará el ritmo de trabajo». González añade que otro de los grandes retos a los que se enfrentan los departamentos de personas es «implantar políticas globales en local. Tenemos que intentar fidelizar a los profesionales y ser líderes en cada región».
Vía:Expansion.com
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