6 Pasos para trabajar el Engagement

6 Pasos para trabajar el Engagement

engagement-google-plus“¿Cómo se puede construir el engagement? De dos maneras: por proceso o por cultura, y aunque hacen falta las dos sólo una ellas es sostenible y duradera, la segunda”. Durante su intervención en una conferencia organizada por la Asociación Española de Directivos (AED) Rodrigo Martín, presidente de una conocida ETTde ambito internacional, se ha mostrado convencido de la posibilidad de trabajar el engagement incorporando a los procesos programas de formación para los empleados y hábitos de gestión basados en el “leading by example”.

En esta línea ha afirmado que “no sólo hay que hacer el ejercicio de escribir la cultura teórica sino también de implantarla, liderando con el ejemplo por parte del equipo directivo. Enseña mucho más ver al primer ejecutivo ejerciendo la cultura de servicio que cualquier discurso que dé”. ¿Y por qué hacer este esfuerzo? Sencillamente, porque es rentable. Martín ha recordado los resultados de los diferentes estudios Gallup que correlacionan estadísticamente la capitalización bursátil con el “employee engagement”. Las previsiones de escasez de talento identifican a España como el país más envejecido del mundo y en Europa serán millones los puestos de trabajo que pueden quedar sin cubrir en el año 2020. En este entorno “el problema es que las organizaciones tenemos que competir en talento y para ser más competitivos todas tenemos que tener a los mejores”.

El presidente de dicha ETT ha sido crítico y directo al hablar de la situación del compromiso en nuestras organizaciones: “En España hay un alto grado de secuestro laboral. Como consecuencia de las decisiones que hemos tenido que tomar en estos tiempos duros nos hemos olvidado de cómo teníamos que tratar a las personas. La prioridad era el corto plazo y la gente se ha quedado no por enamoramiento sino por el frío que hacía fuera, por las ataduras con su pasivo laboral, etc. Ahora van a cambiar los paradigmas y el factor que empieza a primar para los trabajadores son, sobre todo, los relativos a las condiciones económicas y las posibilidades de conciliación. Y este último ha avanzado tanto incluso en momentos difíciles que hace pensar que va a marcar el futuro con fuerza. Veo mucha inconsistencia en las organizaciones. Hay pocos planes estratégicos que consideren el talento como una prioridad y la gran mayoría de procesos de adquisición de talento están migrando a departamentos de compras con procesos similares a los de las commodities y pocas tienen políticas de employer branding sólidas”.

Rodrigo Martín ha utilizado los datos de su propia compañía para ejemplificar los beneficios de trabajar el engagement del talento en paralelo con la gestión de la crisis. La adopción de medidas contundentes en materia de ajuste de plantilla (que ha pasado de 1.900 personas a 1.100 en siete años) y de reducción salarial se ha hecho acompañada de medidas 100 por cien enfocadas al “people management, “con objetivos claros de su incremento y con presencia en el plan estratégico. Así hemos pasado de un 6,2 a un 8 en people engagement y a conseguir la cuarta posición en el GPTW 2013”.


6 PASOS PARA TRABAJAR EL ENGAGEMENT

– Trabajar la cultura de la empresa con dos prioridades: nivel de servicio al empleado y al cliente. “Esto es algo que en Europa ni está en los genes ni en las agendas pero la realidad es que una cultura corporativa basada en el nivel de atención al cliente retroalimenta al empleado”.
– Trabajar el comportamiento del equipo directivo para que asuma su responsabilidad de liderar con el ejemplo.
– Trabajar la comunicación interna, que a su juicio es a clave de todo el proceso, y que ha de ser constante y transmitida por diferentes canales. “Hay que compartir los resultados con los empleados porque si pides un esfuerzo hay que contar qué se consigue con él”.
– Trabajar la cadena de la lealtad: la lealtad de los empleados viene de la mano de su engagement, éste por la calidad del servicio al cliente y viceversa. “Hay que dejarles espacio para sus propias decisiones, separando las tools y de las rules”, es decir, lo que no se puede obviar y el margen de libertad con que se permite actuar.
– Trabajar el enfoque a lo positivo, al éxito y a la noticia positiva de manera constante. “Los viernes por la noche siempre escribo a mi equipo un mensaje de buenas noticias. Por muy mala que haya sido la semana siempre hay algo bueno en ella, y contarlo nos ha hecho más felices, ha contribuido a generar cultura”.
– Trabajar la traducción de los objetivos a lenguaje de cada colectivo, perfil, etc.

DEL PRODUCT DEVELOPMENT AL EMPLOYER DEVELOPMENT

Para Rodrigo Martín es una prioridad aplicar las técnicas del product development al employer development: “Veo en la agenda estratégica de las empresas con una posición muy alta al desarrollo de producto y con otra mucho más inferior al desarrollo de la marca como empleador. Hay mucha masa gris pensado qué experiencia proporciona un producto y poca qué experiencia de marca queremos que viva el empleado”.

A su juicio, esta traslación conlleva cuatro fases:

– Crear la cultura con el equipo directivo adecuado que casa con ella.
– Identificar el target de talento.
– Sabe cuáles son las preferencias del target de talento.
– Analizar a los competidores de talento, que pueden no ser el de producto, para ver qué ofrecen y adaptarnos para estar en condiciones de competir.

víaORH

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