¿La nómina es lo único que le importa a un trabajador?

¿La nómina es lo único que le importa a un trabajador?

nomina 2Convertir a los empleados en partícipes del crecimiento de sus beneficios o en accionistas de la empresa son algunas de las iniciativas que ya han implantado las organizaciones para aumentar el compromiso de todos sus profesionales. También incluyen aportaciones a sus planes de pensiones, facilitan servicios para la conciliación y otras soluciones para mejorar su calidad de vida.

Hace un mes Juan Roig, presidente de Mercadona, aprovechó la presentación de los resultados de 2014 para decir que estaba orgulloso de los salarios que paga. Aseguró que el 90% de sus trabajadores son empleados de base que cobran 1.420 euros netos al mes, más dos mensualidades de prima anual para los que llevan más de dos años en el grupo. Que sus contratos sean todos indefinidos también ha ayudado a diseñar su fórmula salarial a la que en 2000, y a propuesta de su comité de dirección, incorporó el reparto del 25% del beneficio total de cada ejercicio entre sus trabajadores, una cantidad total que ya supera los 2.000 millones de euros. Esta iniciativa es una de las que también ha anunciado Inditex en su última presentación de resultados: un plan extraordinario de participación de los empleados en el crecimiento de los beneficios de la empresa para 2015/2016. Está dirigido a todos los trabajadores de tiendas, fabricación, logística, cadenas y filiales en el mundo con más de dos años de antigüedad.

Aunque la paga por beneficios no es nueva, sí resulta excepcional tras varios años de sequía salarial. Por eso, las empresas no pierden un minuto en comunicar no sólo que han mejorado su resultados, sino que además la comparten. Esta semana el fabricante alemán de automóviles Porsche anunciaba que pagará a 14.600 trabajadores una ‘extra’ especial tras lograr un resultado récord el año pasado: un beneficio neto de 2.201 millones de euros, un 13,5% más que el año anterior. La paga tiene dos componentes, uno de 7.900 euros relacionado con el resultado positivo de la compañía, y otro de 700 euros como una contribución especial de la firma al fondo de pensiones.

El valor del dinero

Hacer partícipes a los empleados del éxito de la empresa, no sólo ayuda a que se sientan parte de un proyecto, sino que puede tener un impacto positivo en su productividad: más aporto, más puedo ganar, siempre y cuando los mínimos estén cubiertos. Jorge Herraiz, director de una conocida consultora de RRHH internacional, apunta que “muchas veces decimos que la parte económica constituye un factor higiénico fundamental en la retribución. Claramente, si no tenemos esa parte resuelta, por mucho que nos esforcemos en otros aspectos, no conseguiremos retener y atraer al mejor talento”

Algunas firmas estadounidenses ya están cuidando este aspecto. Por ejemplo, Walmart va a destinar 1.000 millones de dólares (877 millones de euros) a elevar el salario medio de sus trabajadores peor pagados; una medida que ya llevaron a cabo el año pasado GAP e Ikea, que subieron el sueldo mínimo por hora a sus empleados. Herraiz recuerda que “la retribución fija debería ser competitiva si queremos cimentar bien nuestra política retributiva”. Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo B&I, coincide en que “el salario es el primer paso en la atracción y la fidelización, pero una vez que el profesional o trabajador se considera simplemente pagado, ya entran otros factores también fundamentales como la alineación entre su perfil profesional y sus tareas, el reto que implican, el desarrollo profesional, el clima laboral, las expectativas de crecimiento y el futuro de la organización, entre otros”

Objetivo: ser más productivos

Leroy Merlin ha apostado por el modelo colaborativo para aumentar su productividad. Emilio Ruiz-Roso, director de gestión de recursos humanos de la multinacional francesa, explica que “el objetivo es que aquéllos que quieren, saben y pueden hacer crecer la compañía, participen en los resultados”. Ésta es la esencia de Políticas de Participación mediante la que “la empresa premia la contribución al crecimiento de cada centro de manera trimestral (prima de progreso). También reconoce la aportación a los resultados de la empresa de manera anual (tasa de participación de beneficios), y ofrece la posibilidad de convertirse en accionista de la compañía de manera voluntaria. Casi el 94% de nuestros colaboradores son accionistas”.

Para fidelizar a sus empleados, Siemens ha desarrollado programas orientados a fomentar la cultura de pertenencia a través de la participación de los empleados en el capital de la compañía (stock awards o share matchingplan).Además,estamos implementando el profitsharing plan, mediante el que los colaboradores podrán recibir acciones de la compañía en función de los parámetros económicos establecidos, explica Eugenio Soria, director de recursos humanos de la tecnológica.

Herraiz señala que, “la clave está en comprometer a nuestra gente haciendo que den más cada día. Para eso los factores higiénicos no funcionan. Necesitamos motivar a nuestros profesionales con una retribución variable retadora y basada en objetivos alcanzables, unida a un paquete de beneficios atractivo, diferencial y muy competitivo”. Soria afirma que “temas como el desarrollo profesional, la formación, la conciliación, el mobile working, así como un entorno laboral sano y agradable, tienen, definitivamente, más impacto que muchas medidas económicas”. Susana Marcos, socia directora de PeopleMatters, también recomienda “seleccionar las piezas retributivas adecuadas que den lugar a un puzzle que responda a las necesidades de la organización, su momento en el ciclo del negocio, el mercado laboral y lugar en el que se mueve, su posición competitiva, sus recursos y, naturalmente, sus empleados”.

Advierte Marcos de que “una visión de corto plazo, de modas o de iniciativas reactivas son grandes fuentes de problemas en materia de retribución y de gestión de personas en el medio plazo”. En esta línea va el cambio de tendencia que comenta Eva Patier, directora de compensación estratégica de Towers Watson: “Las compañías están pasando del pay for performance, al pay for strategy, es decir, remunerar no tanto por el rendimiento del profesional como por su aportación a estrategias de negocio muy concretas. Las organizaciones están haciendo una microsegmentación de los colectivos que desarrollan determinadas funciones y crean un modelo de recompensa a medida”. Otra de las tendencias que apunta Yolanda Gutiérrez, socia de Eversheds, es el creciente interés por alinear los beneficios locales con los internacionales: “En estos momentos el mercado laboral es el mundo y las empresas toman como referencia iniciativas globales para fidelizar a sus empleados”.

Quiero vivir mejor

Otro de los elementos que las organizaciones incorporan cada vez con más frecuencia a sus fórmulas salariales son los beneficios. Se trata de proporcionar al empleado las herramientas necesarias para mejorar su calidad de vida. A principios de año, Ikea puso en marcha el programa Tack (gracias en sueco), mediante el que, con el consentimiento del empleado, la compañía realizará aportaciones anuales a los planes de jubilación individuales de todos sus colaboradores. La única condición es completar un periodo inicial de cinco años consecutivos trabajando en el grupo y cuando se alcancen los objetivos de resultados del mismo a nivel global -en caso de no cumplir un lustro, acumula lo generado esos años-.

Y Altadis ha estrenado hace unos días @BeforeWork, una iniciativa que se enmarca en el programa Sabemos Cuidarnos, creado en 2014, y que comprende, entre otros, aspectos relacionados con la nutrición, la hidratación y la actividad física. También hace poco que Galp Energía ha puesto a disposición de más de 2.000 personas servicios destinados a la conciliación de la vida laboral y personal.

La nómina no es lo único que importa

Desarrollar una estrategia de personas que responda a los desafíos del negocio es una de las prioridades de los responsables de recursos humanos; las empresas saben que tienen que aportar un valor añadido que garantice la permanencia de los mejores y que sea el gancho para atraer nuevo talento. Para detectar cuáles son esos retos que marcarán la gestión de empleados, una conocida consultora internacional de RRHH ha realizado una encuesta a más de cinco millones de trabajadores en todo el mundo. Identifica cinco desafíos:

  • Colaboración. Gestionar el cambio y tomar decisiones implicará trabajar con diferentes equipos. Aunque el 80% de las empresas señala el trabajo en equipo como una de sus fortalezas, el 40% de los empleados no cree que exista una cultura de cooperación en sus empresas.
  • Agilidad. Son necesarias diferentes formas de pensar y comportarse. A pesar de que la formación continua y una comunicación son clave para ayudar a los profesionales, sólo un 50% afirma que cuenta con tiempo suficiente para formarse; y un 43% no cree que su compañía comunique las necesidades del cambio.
  • Transparencia. Aunque la tecnología favorece un clima de transparencia, existe una importante falta de claridad en cuanto a la retribución y el desarrollo: menos de la mitad (45%) de los empleados percibe que existe una conexión clara entre su salario y su trayectoria.

  • Innovación. Las empresas aseguran estar dispuestas a que sus empleados innoven, pero más de un tercio de los mismos (37%) no confía en que se animen a asumir riesgos controlados para probar nuevas ideas.

  • Productividad. Los niveles de productividad, incluso en estructuras estables, están alejados de ser óptimos: el 44% de los empleados opina que su empresa no opera de forma eficiente; el 45% que no está adecuadamente organizada y estructurada.

Vía:Expansion.com

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